前言：医改是近几年国家医疗卫生事业的重头工作，也是着力解决百姓“看病难、看病贵”的关键所在。其中公立医院改革被认为是医改五项工作中最难推进的一环。吉林市中心医院早在3年前，就把医改精神融入到医院发展规划、文化建设当中去，通过一系列切实可行的措施转变发展方式，让医院回归社会公益性，“让来中心医院的每一位患者都看好病”。近三年来，部分改革和尝试已初见成效，医院的格局和面貌焕然一新，取得了“再造一个中心医院”的骄人成绩。在建党90周年来临之际，我们从“改革、发展、服务”三大方面来展示中心医院改革发展历程，向党的90华诞献礼。

　　超前践行医改 担当中心示范

　　吉林市中心医院是一所历经战乱而不夭、历经风雨而日强的百年老院。老一辈中心医院人爱国、爱院、爱患、爱岗，以大医精诚的赤子情怀攀越了一个又一个技术高峰，创造了一个又一个业界辉煌。“中心”二字，被赋予了更大的责任和使命。2008年9月，以钱大为为院长的新一届领导班子组建伊始，恰逢百年院庆，更逢万众期待国家医改给百姓带来就医的便利、安全、有效、价廉、舒适。新一届领导班子把医院的发展规划既放在承继历史、推向新百年的宏观视野当中去，更放在履行“中心示范”责任，超前践行医改精神的现实层面上。近三年来，医院快步向研究型医院、突出公益性质转变，各项工作瞄向一流，“争做最好”。践行医改不等不靠，不推不拖，创新体制机制，全面尝试推行医改的核心项目，如电子病历、临床路径、预约诊疗、三级随访、优质护理示范病房、双向转诊、远程会诊等，其改革发展的成效成为省、市公立医院践行医改的典范。一个全新的中心医院亮身于江城父老面前，一个更新的中心医院正在紧锣密鼓地谋划和建设之中……

　　电子病历：

　　让医疗质量监管找到有力依托

　　病历是医院监管、掌控医疗质量的重要载体。中心医院从2010年3月15日启动电子病历，4月19日在全院正式实施电子病历。截止目前，电子病历开始向门诊铺开。电子病历录入规程完全按照国家卫生部推行的《病历书写基本规范2010版》，集中安排了40余场培训，建立病历模板120余个，统一规范格式，维护好整套的示范词句，医生只要点击几下鼠标，完整的内容就会“跃然纸上”。为了确保告知的细致、深入、到位，医院规范建立了知情同意书模板41个。医院还在电子病历的故障应急、密钥签名、准入审批程序方面明确权责，确保电子病历的运行安全。

　　电子病历改革不是简单的书写形式的改变，而是牵涉医疗质量动态监管、诊疗流程严谨顺畅、医疗资源高效共享等方面的全新变革。电子病历让病历书写更规范了。电子病历执行统一模版，如果操作者哪些内容写不全，系统不仅会有提示，而且无法保存，这无形当中对医护人员形成一种强制力;电子病历使医疗标准执行得更科学、更到位。

　　电子病历实现了医疗工作、患者诊疗过程的便利、高效。临床医生在医院的任何一处，只要有电脑可以上内网，就能随时随地书写、查阅病历。患者无需楼上楼下跑来跑去取化验单、检查单，医生在自己的办公室就可调阅;以外科患者为例，以往书写病历至少需要花费1.5-2小时，而通过电子病历系统，只需要40分钟左右就能完成，极大地提高了工作效率。

　　电子病历实现了医疗质量监管的动态管理，实现了终末质控和运行质控的完美统一。尤其对运行质控的把握，电子病历可谓优势明显、效力显著：事前预警、实时监控、重点质控有的放矢;有效实现了医生、上级医师、职能部门的三级监控。电子病历因插上了信息化“翅膀”，真正实现了医疗质量的全局性监管、交互性监管、即时性监管。

　　伴随电子病历在中心医院的广泛使用，信息化手段不断向各个诊疗环节渗入，比如电子病历与临床路径的结合，比如手麻系统、感染管理系统建设，比如抗生素分级管理、手术分级管理等。“无纸化”不仅带来资源的高效整和与利用、诊疗效率与质量的协同提高，更为患者的诊疗带来便利、便捷。

　　临床路径

　　让诊疗看得见、说得清、省得下

　　临床路径管理模式，就是将某种疾病(手术)所涉及的关键性检查、治疗、护理等活动标准化，确定类似于模块化的诊疗、护理程序，确保患者在正确的时间、正确的地点，得到正确的诊疗服务，达到最佳的治疗效果。打个浅显的比方，患者入院切除阑尾，进入临床路径后，医生术前应该做哪些准备、术中应该怎样，术后如何用药，患者正常应该几天出院等等，都有严格的规程和模式。在实际诊疗中，医生严格按路径执行，更能确保治疗的严谨性、合理性;而患者在保证治疗效果的同时会节约不少时间和费用，并对自身的治疗情况随时掌握，真正让诊疗过程看得见、说得清、省得下。

　　临床路径是我国公立医院改革的重点项目，2009年起在全国范围内开展试点工作。2010年5月中下旬，中心医院在吉林地区率先尝试临床路径管理模式。初期选择了14个临床科室、9个病种。由于疾病的复杂性和诊疗过程的动态变化，临床路径在实际操作中会产生变异现象，这些变异既可能是临床路径在实际应用中进一步完善，又可能是对传统诊疗流程进行更科学地规范，也可能是两者在碰撞中实现更科学的诊疗模式。不同病种需要不同的临床路径，不同的临床路径需要在实践中找到更切实的操作模式，因此这变异是挑战也是机遇。

　　推行临床路径，中心医院不当幌子、不充面子，而是本着对医疗事业、对患者高度负责的态度，扎实推进、时时循证、科学把控。对行之有效的路径及时、广泛地推进，使收益及时惠及患者;对产生变异的深入研究，科学求证，需要调整管理模式的及时调整，既科学稳妥，又不半途而废，把变异作为改进医院各项功能的抓手。

　　变挑战为机遇，以改革促发展，中心医院采取各种手段推进临床路径改革的持续深入。例如，对于医院CT检查过于紧张，引起入院患者术前等待时间延长而导致路径变异的情况，医院投入大笔资金购入640层螺旋CT，并取消大型检查项目预约制，延长工作时间，做到当日申请当日完成，极大改善了由此种情况而引起的路径变异情况;对于因节假日休息，一些择期手术的病例不能按照路径的标准时间进行手术治疗，医院取消医技科室和手术室的节假日休息制度，实行辅助科室无缝隙工作管理，以此来保证临床路径顺利有效地进行。

　　经过半年的尝试，临床路径在中心医院取得了显著效果。在试行阶段终期评估中，共有184例入院患者纳入到临床路径管理，入院总费用较实施前相比下降了15%。伴随经验的积累和信息化管理平台的逐步完善，医院逐步把实行临床路径的病种扩展到200种以上。

　　临床路径严格规范了医护人员的诊疗行为，大处方、延迟患者住院等行为被有力地避免，诊疗过程科学规范，治疗效果更有保证，看病贵的问题也被有效遏制。实施临床路径，虽然让患者的治疗费用减少了，而医院的总收入不降反升，原因是病床的周转更快了，单位时间内产生的效益更大了，患者和医院出现了双赢的局面。临床路径有力彰显了中心医院作为公立医院的公益性，真正践行了“让来中心医院的每一位患者都看好病”。

　　预约诊疗

　　合理分流 便捷就诊

　　2009年10月，正值“甲流”高发期，中心医院儿内科每天患儿就诊达600余人，患儿候诊时间长，容易造成交叉感染，医院决定在儿内科率先试行预约挂号，此后，预约诊疗陆续在门诊铺开。中心医院开展的预约诊疗以现场预约、电话预约、诊间预约为主。现场预约就是患者直接到医院预约诊疗服务台进行预约;电话预约患者可拨打预约电话，也可拨打“114”电话号码咨询台。“114”的接线人员经过专业培训，可以为患者就常见病就诊和诊疗流程做相应指引。目前预约诊疗又将开展网上预约。

　　实行预约诊疗可以调控门诊流量，让一部分患者错开门诊高峰期，改变原来门诊排队“三长一短”的现象。在诊疗时，挂号患者和预约患者穿插就诊，保证了双方的均衡调控。患者采用预约诊疗，可以即时咨询，预先化解就诊中可能遇到的困难。接待人员都是经过训练的有多年经验、高素质的专业人员，可以在预约中完成对患者的就诊指导。医院以预约为依托，实现门诊分流、服务对接，对患者提供贴心服务的同时满足患者的个性化需求。截止到目前，中心医院共预约患者万余人次，患者候诊时间较前平均缩短5分钟/人，门诊患者满意度增加到98%以上。预约诊疗有效缓解了“看病难”现象，保证患者就诊的连续性和治疗的有效性，更体现了医院门诊服务的优质、高效。

　　三级随访

　　让医院服务贴心、延续

　　中心医院针对患者疾病的预防、诊治和康复开展三级随访。扩展服务群体，扩大服务面，把服务延伸到院外。在计算机网络技术的支持下，中心医院对服务对象进行分类、分层次管理。起初是针对肿瘤疾病、高血压病、脑血管病、肾病、糖尿病等病种患者开展随访，这些患者多为老年患者，他们经常忘记复查，经常因缺乏专业知识导致用药不当，对病情发展监管不当。中心医院的三级随访以电话随访、信件随访、登门随访、短信随访等方式进行。一级随访由住院医师执行，指导患者治疗用药、康复训练、定期复诊等;二级随访由医院中青年骨干专家执行，进一步为患者提供专业医疗指导;三级随访由医院服务营销部门执行，向患者了解对医务人员服务、技术的评价，征求患者对医院的环境、卫生、服务等方面的意见和建议，对患者进行人文关怀等。

　　以三级随访为突破口，中心医院将逐步打造更大范围的随访服务体系，如为有需要的患者提供健康管家服务，满足不同层次患者的需求;围绕职业病、常见病防治以及季节性保健、中医养生保健等内容，为团体患者定期举办健康科普知识讲座，保健知识讲座，定期举办免费专家咨询活动、义诊等，为患者提供预约专家、预约手术、预约检查、预约住院等服务。

　　随访工作使医院把服务的触角伸到院外，伸展到服务对象的生活之中，为服务对象提供全方位的健康服务。医院在随访的基础上成立了医患联谊俱乐部，以特定病种患者为对象，定期组织授课、用药指导等活动。如肾内科成功举办肾友会，有会员140人。他们组织会员开办“肾病课堂”，指导用药，组织写作及摄影比赛，激励患者热爱生活，珍惜生命。医院还定期组织专家到社区到基层医院开展大型义诊，满足不同层面的诊疗需求。三级随访使医院对患者实现院内、院外全程管理，对患者的身心健康实现有效服务，使医院的整体管理、服务体系更加规范化、标准化。截止目前。三级随访已服务7543人次，举办义诊20多次，日门诊量增加27%，门诊患者投诉率减少35%。

　　优质护理服务示范

　　变“管事”为“管人”

　　中心医院把护理工作当作医院提升整体服务水平的重中之重，通过实行护理工作垂直管理、推行优质护理服务示范工程、星级服务评比、护理绩效考核质量与数量相结合等举措，让护士回到病人身边，对患者的护理采取责任包保，变护理工作“管事”为“管人”，为患者实行全程细致服务，如给患者剪指甲、洗头、擦浴等，给患者做健康指导，真正成为患者诊疗护理的贴心管家。

　　优质护理示范工程以改革护理模式为依托，实行护理工作垂直管理。所谓垂直管理就是改变原来的由科主任管护士长、护士长管护士的模式，而是采取分管院长、护理部、护士长、护士垂直直管的模式，使护士作为医院结构中基本单元的管家，转变成责任护士，为病人入院到出院担任整体护理负全责，为病人提供整体性、连续性、协调性、个性化的护理服务模式。示范科室实施护理分组，护士包管病人，每位护士分管6到8人。模式转变，护理的方式随之转变。护理站的玻璃隔断被拆除，改建后的护理站以开放式的姿态亮相于患者面前。护士工作的场所就在病房，各护理单元主动撤掉护理站的座椅。护士不再一味地依附于医生，在医护活动中两者互相监督、互相协助。导入护理路径，规范护士行为，使护理工作规范化。在考核机制上，实行护理质量和数量相统一的原则，把“做多做少、做好做坏”进行量化，和绩效挂钩。采取星级评选的方式，激励护士队伍不断提升护理服务水平。

　　通过上述举措，中心医院的护理服务水平得到巨大提升。2010年护理差错比2009年下降了66.7%,示范后患者的满意度由原来的84.33%提升到95.83%，示范后患者的陪患率降幅达89.47%。医院的护理工作因由“事”到“人”，真正实现了把患者的利益放在首位，真正体现了公益性质。

　　双向转诊、远程会诊

　　让医疗资源得到合理有效利用

　　中心医院日门诊接待患者量4000人次，患者最多时门诊量接近5000人次，给医院的医疗、服务等工作带来巨大的压力和隐患。而基层医院患源匮乏，部分县乡医院经营困难，人才流失，诊疗水平下降。老百姓看病难，难就难在上大医院看病难、做检查难、住院难。老百姓看病贵，尤其是偏远地区的群众看病贵，贵就贵在到大医院医疗费用高、陪护费用高。虽然吉林地区已经逐步实现全民医疗保障，但是转诊的农合、医保患者在三级医院住院报销比例小，外县区住院患者家属附带的陪患费、伙食费、交通费也随之增高。与此同时，基层医院和社区医疗卫生机构的诊疗水平相对较低，设备落后，无法发挥好基层医疗卫生机构的作用，不能满足群众的基本医疗需求。

　　为了破解这一难题，中心医院发挥中心示范作用，践行医改精神，计划成立以三甲医院为龙头的医院联合体。“医联体”与下级医院采取分级转诊和双向转诊的协作机制，为常见病、多发病病人提供基础医疗服务。与协作医院实现信息共享、专家共享、医疗资源共享、科研资源共享等。对协作医院实行免费人员培训、医院管理指导、医疗设备、物资无偿援助等扶持援助。各医院间建立卫生服务信息化网络体系，实现病历传送、检查结果异地查询、网上会诊、网上预约、建立健康档案、慢病管理等功能。切实实现区域医疗“一体化”，逐步解决患者“看病难、看病贵”的问题。

　　对偏远地区的患者，以及疑难危重患者的远程医疗，中心医院正酝酿打造吉林地区高端医学远程会诊中心。通过远程通信技术和信息技术，组成上联国家级医院、专业科室、医学专家的远程会诊通讯网络体系，下联本地区各市、县、区级医院的基层远程会诊终端。充分利用区域外、区域内的高端医学专家资源，及时有效地为全地区居民提供高端医疗服务。通过远程会诊平台，逐步实现远程会诊、远程专科诊断、远程监护、远程手术指导、远程教育、远程数字资源共享、视频会议及双向转诊、远程预约等功能。有效推动医疗卫生服务多元化发展，缓解群众看病难的问题。

　　深入推进医改

　　服务全方位 便捷更通透

　　伴随重点工作的有效推进，更多跟医改有关的工作也正在有声有色地开展起来。在门诊服务中，一卡通很快就要成为可能。医院与银行系统合作，逐步推行银联卡、医保卡、农合卡、就诊卡多卡合一。先诊疗后结算，持卡就诊简化就诊程序，极大方便患者就医。

　　成立“康乃馨”服务中心。设立“康乃馨”服务门诊和病房，尝试全新的医学服务模式。面向高端患者、特困无助患者、特殊需求患者，实行全程导诊、全程干预、全程跟踪服务，满足群众多层次医疗保健需求。

　　成立吉林市中心医院志愿者协会。招募院内退休职工、社会人士、在校学生、社会团体、城市居民等社会志愿者，来院为患者提供咨询、导诊、帮扶、宣传等志愿服务，以此提升医院的服务质量，增进医患关系。

　　实施先心病、白血病减免医疗费用救治工作。拟组织顶尖专家、先进设备、优秀团队，采取市政府、医院和患者三方出资的形式，对先心病患儿、白血病患者进行减免救治。

　　借长吉一体化时机，医院与吉林大学联系，拟成为吉林大学吉林临床医院，重点解决医院人才培养、对外联系等问题。全力打造国家级全科医师培训基地。

　　绩效考核

　　指向患者需求和质量需要

　　伴随医改全面的推进，中心医院的绩效考核工作面临诸多挑战。中心医院经过科学论证、全新设计的绩效考核办法，以满足患者需求、提升医疗质量为指向。患者需要什么，质量管理需要什么， 绩效考核就指向哪里。将工作岗位和工作数量、工作质量和工作效率、风险程度和医疗安全等管理要素、技术要素、责任要素按照一定权重纳入考核范围，以医疗质量的高低来确立绩效考核的位次。机关后勤重点考核工作执行力、科风科貌、满意度测评和投诉情况，把工作执行力作为绩效重点。

　　在分配机制方面，根据不同岗位责任、贡献大小、技术难度、承担风险的程度，适当拉开分配档次，建立重质量、重实绩、重贡献的分配机制。临床科室收入向一线、向高风险、高强度、高技术岗位倾斜;管理岗位收入向敬业、想事、干事、干成事的科室倾斜。

　　考核通过有效的管理，充分挖掘内部技术潜力，引导、调动优秀的医疗技术人才投身医疗服务;充分调动职工的积极性，提高职工的节约意识，控制运行成本。在医疗指标考核内容中，把“平均住院日”作为考核指标之一;在财务指标考核内容中，把“药占比”作为考核指标之一，显现了医院在设计上充分考虑了患者的利益诉求，以绩效考核为“指挥棒”，引导科室摆脱单纯地依靠增加患者数量来实现增收的模式，而是在侧重提高医疗质量的同时，有效解决患者“看病难”“看病贵”的难题。

　　中心医院的各项改革目标明确，措施有力，执行到位，转变发展方式，使医院在短短3年里实现了又好又快发展。医院以社会效益优先，全力践行医改，解决患者“看病难”“看病贵”，“让来中心医院的每一位患者都看好病”。