在医院法人治理结构的理论还处在聚讼纷纭之时，他的医院早在10多年前就开始试验董事会领导下的院长负责制改革，实现了政事分开、管办分开、所有权与经营权的分离，形成了权责明晰、决策、执行、监督互相制衡的新体制。

　　在粗放经营迈向内涵建设的转轨期，他的医院就已先人一步，建立起以成本控制为核心的经济运行体系，以医疗增加值为核心的经济评价体系，以员工薪酬与科室绩效、医院绩效三结合的内部绩效评价体系。

　　“低成本，广服务”，他让广大患者受益匪浅;“改薪酬，换方略”，他让众多员工的薪酬跑赢了CPI。

　　文/本刊记者冯蕾

　　因为第二天要出差，所以应争先院长将采访安排在周日的下午。尽管是一个休息日，但当记者见到他时，他已在医院待了大半天，做完了好几件工作。他饶有兴趣地告诉记者，自己刚刚做完了新医疗大楼涂料的破坏性试验，看得出来，他为终于找到了一种不怕脚踩、不怕墨水泼的新涂料而兴奋不已。

　　“我们常常苦恼医院的墙壁总是很容易脏，很多销售人员说可清洗的涂料其实根本洗不干净。但我们在台湾、新加坡看到人家医院的涂料真的可以清洗，现在我们终于找到并引进了这种涂料。”他指指旁边的会议室，“他们还在和供应商谈价格，并且因为工艺改变，整个工程的预算要调整，接下来还要和施工方约定补充协议。”他仍是一脸谦和地笑笑说：“医院的工作事无巨细，院长就得花时间来做这些事。”

　　分配机制翻新

　　东阳市人民医院(下称“人民医院”)是中国为数不多的实行董事会领导下的法人治理结构的医院之一，而院长应争先也是国内医院中为数不多的职业院长之一。 “很多院长在薪酬制度上的权力非常有限，但我们医院在董事会领导下，可以根据医院的需求而不断丰富创新我们的分配机制，这一点充分体现了体制的优越性。”

　　事实上，早在2002年开始，东阳市人民医院就实行了人事分配制度的改革，将在职员工的实际工资与档案工资完全分开。近些年更丰富了岗位绩效工资制度，如年终二次分配制度以及今年刚刚推行的首席医生制度。

　　“政府将在杭州建立多家大型医院，民营医院发展也在加速，我们这样的医院感到人才的压力很大，所以必须想尽办法留住我们的医疗骨干。”应争先说，“我们采用的分配方式是普遍性提高与核心骨干重点提高相结合，在保证所有职工每年工资都有所增长的前提下，让核心骨干的薪酬提高得更快些。”

　　首席医生制度正是基于激励核心骨干人员的目标而设计的。据了解，人民医院近期刚下发了文件，计划今年选出三个等级的百名首席医生，以最高级别的一级首席医生(30名)为例，除正常的薪酬外，年底还将每人一次性补贴6万元。但是，别以为评上了首席医生就可以一劳永逸，医院将根据其在医疗技术、学科建设、教学、科研等4个维度所做的贡献来进行评分，排名前十位的可得到6万元的100%，排名中十位的可得90%，排名下十位的只能拿80%，而连续三年都位列下十名的，将下降一级。

　　“现在，医疗骨干人员实际上已经市场化了，所以我们内部分配机制必须要迎合人才市场流动的需要，建立相匹配的机制，才能稳定人才队伍。现在既要善待病人，更要善待员工，因为优质的医疗资源总是紧缺的。”应争先感叹说，“但另一方面，我们的制度设计也要让他们时刻有紧迫感，不能躺在功劳簿上吃老本儿。”

　　与重奖核心骨干员工相对应的，应争先对年轻员工的培养也颇下苦功。他参照台湾专科医师培养方式，在院内推行“外科医生五年师承制”的培训制度，五年内学生若完不成培训的目标，轻则收入减少，重则内部劝退。而对老师的鼓励方式则是补贴与晋升相结合。

　　近些年，人民医院的医疗骨干没有流失掉一人，而新员工也得到了快速的成长。在应争先看来，这一方面得益于医院的经济效益好，员工收入基本接近杭州等大城市医院的水平;另一方面也在于医院舍得为他们投入资源，与之建立了深厚的感情。“作为院长，你要让培养出的人有用武之地，并且得到社会应当给予他的回报。” 应争先说道。

　　玩转绩效杠杆

　　在应争先的手里，制度设计就是个指挥棒，他总是能找到撬动员工目标方向与工作动力的那个杠杆支点，这个支点就是绩效。

　　简单到如何让司机节假日还心甘情愿地加班出车――以前办公室总是抱怨派车难，但当司机的绩效与出车的实际公里数相挂钩以后，办公室立刻感到自己变被动为主动了。

　　复杂到整个医院的质量管理，仍然是以绩效分配机制为突破口的一整套质量管理体系。以病区医生为例，一名医生每月与质量相关的效益工资有1200元，医务部会针对合理用药、病案质量、一周内非计划手术率、一类切口感染率等质量指标对各科室、医疗组进行评分，全院25个病区统一排序，如果某科室的质量得分达不到其所有分值的80%，那么全科所有人都拿不到1毛钱。即使达到80%，还要根据全院排名，位列前三分之一的科室或诊疗组，每个人得到100%，中间三分之一得90%，下三分之一只能得70%。在这样的制度设计下，连半分大家都会去争取。科室全年的质量得分又是评价科主任质量管理的依据，成为科主任年终考核的指标之一。

　　“我们就是用细化的制度去管理，看上去似乎给每个人都被套上了‘小夹板儿’，但结果是质量的提升。当然，质量改进了，收入自然也会提高。”应争先说道，言语间透着隐约的得意。

　　2010年，东阳市人民医院的人均医疗费用只有浙江省内同类医院的80%左右，但应争先坦言，“与这些医院相比，我们的收入增加值与可支配资金和他们是相似的，甚至可能还超出一些。这意味着，按照现有的收入总额水平计算，我们在边际利润相当的前提下，为东阳的老百姓节省了1.5亿元的医疗费用。”他把“边际利润”这个企业管理的概念引入医疗管理，并取名为“医疗增加值”。当别人还在以业务收入论英雄时，他却不再单纯地追求高收入，而是更看重收入的“含金量”。

　　“别人收入多还可能亏损，我们收入少却能有盈余，这是为什么?”应争先提高了声调说，“一是人力资源的利用效率高，医院所有部门以岗设人，这样就不养闲人，大家都觉得公平;二是严格成本控制，比如我院检验试剂的总成本只有同类医院的70%;三是通过减少一次性卫生材料的使用，严格合理用药，控制药品使用总量，来达到调整业务收入结构，降低医疗费用的目标。因费用降低而吸引到更多的病人，又能弥补前者的损失。如此良性循环，医院既得口碑，又得实惠。”

　　“应院长最大的过人之处就是他对数字的敏感。”他的管理团队中几乎每个人都对他如是评价。每个月应争先都会认真地研读一本厚厚的医院运行质量报告，每一页报告都列明了某一科室当月的重要财务指标，并与去年同期的数据进行对比。“我对这些数据非常熟悉，一眼看去，就知道这个月哪个科室亏钱、哪个科室有盈余。在每月两次全体中层参加的院周会上，其中一次我会当场通报全院的运营指标，做得好、做得不好的都会点名，所以他们都会备感压力。”即便如此，应争先仍然并不满足，他笑说“台湾长庚医院的核算报表比我们还细得多呢”!